IV. Uspořádání supervize v souladu s účelem
IV. Uspořádání supervize v souladu s účelem
Cíle učení – procvičit úvahy o vhodném uspořádání supervize vzhledem k jejímu účelu a aplikovat je na vlastní organizaci
V následujícím textu Vás dále povedeme pomocí otázek vedoucích k naplnění účelu supervize. Na tyto otázky můžete hledat odpověď v rámci Vaší konkrétní organizace a zvoleného tématu. Zaměříme se nyní na uspořádání supervize – kdo má do organizace pozvat supervizora (zadavatel), kdo má být supervizantem (to souvisí s vhodným druhem supervize), jak zajistit pro pracovníky bezpečí pro reflexi, a jak sledovat a hodnotit efektivitu supervize. Ujasnění uvedených aspektů uspořádání supervize Vám umožní vyjednat dobrý supervizní kontrakt se supervizorem a pracovníky. Návrh supervizního kontraktu bude završením Vaší seminární práce.
Otázka č. 5: Kdo by měl být supervizantem? Kdo zadavatelem? Aby účelu bylo dosaženo?
Ve svých úvahách nyní navážeme na obrázek a vaše schéma 2 ve formuláři, který již máte uložený ve svém PC a se kterým jste pracovali v předchozí kapitole. Nyní se již nebudeme pohybovat v úrovních mimo Vaši organizaci, protože téma pro supervizi jste zvolil(a) tak, aby bylo ovlivnitelné v rámci Vaší organizace. Budou nás tedy zajímat různé úrovně moci ve Vaší organizaci.
Otázka zadavatele
Chceme si zvolit tak mocného zadavatele supervize, aby mohl vahou své autority i faktické výkonné moci podpořit, příp. zrealizovat změnu ve zvoleném tématu, statutárně ji zaštítit. Kdo je takovou osobou ve Vašem případě? Jak tuto osobu získat pro myšlenku supervize? To nechť je předmětem Vašich strategických úvah. Pokud se totiž v supervizi ukáže jak třeba upravit systém dokumentace a předávání informací o pacientech nebo v čem spočívají překážky ve spolupráci mezi dvěma týmy, nastupují prostředky a nástroje i mimo supervizi, které výsledky reflexe ze supervize mají převést do změn v řízení. Pokud se ukáží různé nepříznivé okolnosti v práci zdravotních sester, které přispívají k jejich odchodům, či k vyhoření, musí nastoupit vedení organizace a najít reálné možnosti, jak na základě těchto informací situaci zlepšit. Aby tedy nezůstalo jen u reflexe, ale na základě reflexe v supervizi následovala akce, je vhodné pro ni předem připravit půdu. Takovou půdou je vstřícný postoj zadavatele supervize. Vhodným propojením nástrojů supervize a řízení se supervize stává jedním z nástrojů změny v organizaci.
Kdo by měl být supervizantem?
Výraz supervizant je používán pro osoby, které přijímají účast na supervizi vedené supervizorem. Supervizanty by měli být především pracovníci, kteří jsou ochotni spolupracovat na hledání nových možností jak zlepšit kvalitu své práce a podílet se na reflexi témat, která souvisejí se zvoleným účelem supervize.
Ve formuláři schéma 2 jste vypsali všechny osoby, kterých se Vámi zvolené téma týká. Supervizantem nebude nikdo, koho se téma netýká nebo jej nezajímá. Jak ale dát dohromady pro supervizi ty, kterých se téma týká? Budou tam všichni? Nebo jen někteří? Na tyto otázky neexistuje jediná správná odpověď. Opět zde nastupují strategické úvahy.
Kolik takových lidí je? Jak to zařídit, aby se všichni dostali k řeči? Jde o víc než 10 osob? Jak často a kdy se budou setkávat? Je reálné zajistit jejich pravidelnou účast na supervizi? Je reálné zajistit bezpečí pro reflexi, bez nějž supervize nemá smysl?
Na základě uvedených otázek zvolíme vhodnou taktiku.
Pro příklad se vrátíme k tématu „Mnoho zdravotních sester na lůžkovém oddělení si stěžuje na únavu a podrážděnost“.
V našem případě je na lůžkovém oddělení směnný provoz, v němž se sestry střídají tak, že pět sester slouží vždy stejnou směnu a směny jsou tři. Ne všechny sestry si sice stěžují na únavu a podrážděnost, ale všechny mají zájem se supervize zúčastnit, protože je téma zajímá. V rámci přípravných rozhovorů s vedením se také ukáže, že téma únavy a podrážděnosti může souviset se vztahy v týmu, a také se způsobem, jak je práce ve směně organizována. Téma se tedy týká všech zdravotních sester ve všech směnách, a také staniční sestry. Pro splnění daného účelu je proto vhodné, aby se všichni jmenovaní stali supervizanty. Dohromady je jich však šestnáct a to je skupina velká na to, aby bylo možné zajistit bezpečí pro reflexi a všichni se dostali k řeči. Optimální počet členů skupiny je 5-7. Navíc není reálně možné dát dohromady v jednom setkání všechny směnné sestry, protože je nutné zajistit službu na oddělení. Nabízí se tedy varianta, že supervizanti budou rozděleni do tří skupin, přičemž každou skupinu budou tvořit sestry v jedné směně. Staniční sestra se bude účastnit vždy supervizní práce v té skupině, která ukončí dopolední směnu a zůstane o hodinu a půl déle po směně na supervizi.
Aby bylo dosaženo účelu supervize budou tématem supervize vztahy v týmu, který drží stejnou směnu, a organizace práce na oddělení. Účast staniční sestry umožní hledat realistické možnosti změny a posléze je případně uskutečnit. Protože se staniční sestra postupně účastní na supervizi všech tří týmů může přenášet a propojovat reflexi ode všech a inspirovat se tak pro zavedení organizačních změn. Současně je díky malému počtu supervizantů v každé supervizi možné se zaměřit na individuální potřeby a odlišnosti každé sestry a reflektovat různé příčiny a následně i způsoby, jak každá může předcházet své únavě a podrážděnosti. Problém tak může být díky vhodnému uspořádání supervize reflektován na všech možných úrovních, od intrapsychické, přes vztahovou až po organizační.
Cvičení:
Podívejte se na Vámi zvolené téma pro supervizi a na „operacionalizovaný“ (či alespoň konkretizovaný) cíl (žádoucí situaci) ve Vašem schematu 2 ve formuláři, který máte uložený ve svém PC. Připomeňte si úroveň, z níž je možné realizovat změnu a zvolte svého zadavatele supervize. Máte-li možnost volby zvažujte, která z uvažovaných autorit by s Vámi nejlépe spolupracovala a měla na změně největší zájem.
Když zvolíte zadavatele supervize zvažujte vhodnou formu supervize z hlediska toho S KÝM bude prováděna, půjde-li o jednotlivce, tým či skupinu. Zvažujte, kdo bude supervizantem. Přitom si pomáhejte třetím sloupcem ve schématu 2 – koho se téma týká. Pokud je takových lidí více a jsou z různých úrovní organizace (management, terénní pracovníci apod.) zvažujte jak supervizi nejlépe uspořádat. Pomozte si otázkami „Kolik takových lidí je? Jak to zařídit, aby se všichni dostali k řeči? Jde o víc než 10 osob? Jak často a kdy se budou setkávat? Je reálné zajistit jejich pravidelnou účast na supervizi? Je reálné zajistit bezpečí pro reflexi, bez nějž supervize nemá smysl?“.
Pro zodpovězení poslední otázky si prosím dobře prostudujte ještě následující stať! K tématu reflexe se také vrátíme při cvičení ve škole. Věříme, že Vás zaujme.
Otázka č. 6: Jak zajistit bezpečí pro reflexi?
Až dosud jsme ve výkladech používali výraz „reflexe“, aniž bychom se jím blíže zabývali. Nyní se mu budeme věnovat – je to totiž pro supervizi klíčový pojem. Výklad o reflexi najdete v hypertextovém odkazu. Prosíme, abyste si jej přečetl(a) než postoupíte dále.
Vyjednání a zajištění faktorů pro podporu reflexe je úkolem supervizora. Ten se také stará o vytvoření atmosféry bezpečí pro reflexi a výběr vhodné podpůrné struktury pro reflexi (metody, techniky) podle vyladění skupiny či týmu. Důvěra, bezpečí a otevřenost ve skupině či v týmu se utváří pomalu a často i obtížně.
Příklad:
Supervizor přichází na první sezení s týmem sociální organizace. Pozval ho vedoucí zařízení, který se supervize neúčastní, a vyjednal s ním zaměření supervize na vztahy v týmu a práci s klienty. Supervize se rozjíždí velmi pomalu, pracovníci jsou uzavření a odtažití až nepřátelští. Nikdo nemá žádné téma, které by do supervize nabídl. Supervizor se začíná vyptávat na dosavadní zkušenosti týmu se supervizí. Posléze se ukazuje, že v organizaci donedávna působil supervizor, který byl známým vedoucího a bez vědomí supervizantů mu sděloval informace o supervizantech. Podle názoru pracovníků to bylo důvodem, proč jeden z nejaktivnějších pracovníků musel odejít, protože nedostal obnovenou smlouvu. Členové týmu nyní očekávají, že se situace může opakovat. Jejich důvěra v supervizní proces je otřesena.
Cvičení:
Bezpečí pro reflexi do značné míry závisí na přípravě supervizantů pro supervizi a posléze na způsobu práce supervizora. Při uzavírání supervizního kontraktu je nicméně velmi důležitou formou prevence pocitu ohrožení pracovníků zajistit důvěrnost sdělovaných informaci a ujasnit si jaké informace, v jaké formě a komu budou ze supervize dávány dál.
To je nyní i Vaším úkolem. Zkuste se vžít do supervizantů a zvažujte, jak zajistit důvěrnost informací ze supervize na jedné straně a na druhé straně jak vyjít vstříc pravděpodobnému zájmu vedení o to, co se v supervizi děje. Jak zajistit, že vedení přijme podněty pro změnu ze supervize, aniž by se cítili supervizanti osobně ohroženi? Promyslete, jaký druh informací by určitě neměl proniknout mimo skupinu či tým. Jaký druh informací by naopak měl být předáván a komu.
Otázka č.7: Jak sledovat a hodnotit efektivitu supervize?
Obecným účelem supervize je podpořit kvalitu služby v organizaci. Při zjišťování efektivity supervize se nemůžeme vyhnout kontroverzní otázce, jak se čas a peníze vynaložené na supervizi promítají do zlepšení kvality služby. Takové studie zatím téměř neexistují stejně jako je ve světě pořídku vědeckých studií zkoumajících třeba účinky zavádění standardů kvality na spokojenost uživatelů služby. Jde o složitý metodologický problém. V budoucnu však na tyto otázky budeme muset odpovídat. Proto Vás během studia chceme na tuto situaci připravit a vložit Vám do rukou vhodné nástroje. K tomu slouží výuka výzkumných metod. V rámci seminární práce nyní chceme, abyste se učili přemýšlet o tom jak sledovat a hodnotit zda supervize plní účel stanovený v kontraktu.
Existují organizace, kde se supervize stává příjemným popovídáním u kávy. V jiných organizacích má supervize povahu podporované diskuse o novém projektu. Jinde zase pracovníci při supervizi hrají sebepoznávací hry. Tyto příklady nejsou sice právě typické, ale vyskytují se. Je taková supervize efektivní? Máme nějaké měřítko efektivity supervize? Můžeme mezi sebou porovnávat tak odlišné formy a podoby supervize?
Na tomto místě se nechceme pouštět znovu do debaty o tom, co supervize je a co již ne. Chceme se nyní soustředit výhradně na otázku jak sledovat a hodnotit efektivitu supervize, která má v kontraktu stanovený účel. Bez stanovení účelu supervize můžeme stěží efektivitu hodnotit - chybí tu totiž měřítko, jímž bychom hodnotit mohli. Proto považujeme za stěžejní úkol při uzavírání kontraktu stanovení účelu a kriterií, na základě kterých můžeme poznat, zda supervize účelu dosáhla. Průhledné stanovení účelu supervize současně vytváří osu sjednocení práce skupiny/týmu a udává směr, podle kterého supervizor práci podporuje a zaměřuje.
V zásadě jde o logickou a metodologickou úlohu. Účel supervize má zpravidla dosti obecnou povahu (např. stabilizovat tým pracovníků, kde je velká fluktuace, podporovat tým při řešení případů). Supervizní práce totiž není zaměřena na jednorázové řešení problému, ale jde v ní o proces, rozvíjený ve více sezeních (dle naší zkušenosti nejméně šesti, spíše však deseti). Právě proto se přirozeně i zaměření supervize může vyvíjet a měnit podle aktuálních potřeb supervizantů. Obecný účel však vyplývá z konkrétních potřeb pracovníků a projevuje se v konkrétní organizaci a konkrétním časovém úseku též konkrétně. Můžeme si proto položit otázku podle čeho hlavně poznáme, že supervize byla úspěšná. Jak by se to mělo právě v našem případě projevit? Můžeme v našem případě najít nějaké indikátory úspěchu?
Co když jde třeba o dlouhodobou podporu pracovníků, o jakousi průběžnou reflexi toho co dělají - jaké pak indikátory, můžete se ptát. Hledání indikátorů je však zcela na místě. Známe-li předem co vedoucí i tým považují za dobrý výsledek, ovlivní to volbu metody a přístupu v supervizi. I u průběžné reflexe chtějí supervizanti něco získat - třeba pocit bezpečí, důvěry, chuti do práce. Takové pocity v týmu se mohou stát indikátory úspěchu supervize. Na základě stanovení indikátorů si pak klademe otázku po vhodné metodě jejich zjištění, zkoumání jejich výskytu. Indikátory mohou být tvořeny tzv. tvrdými daty (kolik pracovníků ve sledovaném časovém úseku odešlo ve srovnání s předchozím obdobím), která ovšem nemusí být sama dost validní (v té době se třeba organizace dostala do krize ve financování v důsledku politiky příslušeného ministerstva). Můžeme také sledovat tzv. měkká data – jak se pracovníci v organizaci cítí, co se v poslední době pro ně změnilo, co se jim líbí a co ne, jak zvládají situace, které dříve nezvládali. Za indikátory v tomto případě volíme specifické názory pracovníků na změnu, specifické změny v jejich pocitech, anebo pozorovatelné či jinak prokazatelné změny v jejich chování ve zvolených situacích (např. videozáznam toho, jak řeší vybrané situace s klienty služby). V rozhovorech, anketách a pozorováních je možné získat data, která jsou validní, pokud se nám podaří správně otázky položit a vyhodnotit. V obou případech je třeba mít metodologické znalosti. Vhodné je využít současně několika forem sledování nastartovaných změn a různé metody kombinovat.
Je zřejmé, že podobné sledování předpokládá, že si otázku po efektivitě a způsobu hodnocení (evaluace změny) klademe již před zahájením supervize. Musíme totiž porovnat stav před a po ukončení supervize. Proto musí být úvahy o očekávaných změnách, jejich indikátorech a způsobu hodnocení součástí dojednávání kontraktu.
Příklad 1:
Body z kontraktu vypracovaného J.K.
Účelem programové supervize pro tým chráněného bydlení je podpora týmu v rozvíjení konceptu služby ve vztahu ke klientům a podpora při zavádění změn v systému poskytování služby.
Kriteria splnění účelu:
- Byla konsensuálně identifikována místa v systému poskytování služby klientům, která vyžadují změnu.
- Byly konsensuálně popsány cílové stavy změn, ke kterým by mělo dojít.
- Byly vytipovány způsoby, kterými bude změna zaváděna.
- Všichni členové týmu znají cílové stavy změn a způsoby jejich zavádění.
- Členové týmu mají chuť do identifikovaných změn a aktivně na nich participují.
Způsob hodnocení:
- Záznam z procesu supervize dokládající první tři body.
- Rozhovor externího posuzovatele se členy týmu před a po skončení supervizního procesu.
Příklad 2:
Body z kontraktu vypracovaného A.L.
Ú č e l týmové s u p e r v i z e
Zlepšení podmínek pro spolupráci týmu chirurgického oddělení A a uvolnění existujícího napětí
K r i t é r i a d o s a ž e n í ú č e l u s u p e r v i z e
Sestry v pracovním týmu chirurgie A :
- lépe rozumí očekávání členů týmu od sebe navzájem při předávání pacientů než před zahájením supervize
- jsou schopny ventilovat vznikající problémy na pracovišti a řešit je bez pomlouvání
- otevřeněji reflektují své vlastní zdařilé jednání i nedostatky
- častěji jedna druhou oceňují
- jsou schopny dojít ke shodě ohledně rozdělování odměn za práci
Z p ů s o b h o d n o c e n í
Anonymní dotazníkové šetření před a po skončení supervize
Porovnání interakce sester při předávání pacientů zachycené na videozáznamu před a po skončení supervize
Cvičení k rozeznání souvislostí mezi účelem supervize, indikátory úspěchu a způsobem hodnocení:
Pracujte s Vámi stanoveným účelem supervize ze schematu 2 formuláře (máte uložený ve svém PC - viz předchozí kapilola). Položte si otázku „jak poznám, že žádoucí situace nastala?“ Vyjmenujte všechny znaky, podle kterých to poznáte. Možná Vás takto položená otázka povede ke zpřesnění charakteristiky žádoucí situace. To je častý případ. Nebojte se ve schematu 2 svou formulaci upravit, zpřesnit. Dosáhl(a) jste tak prvního zřetelného výsledku ve svém uvažování!
Je-li Vaše žádoucí situace velmi specifická (např. pan B. si vyjasní svůj vztah k panu C.), zvažujte zda v průběhu supervize budete řešit více podobných situací a formulujte jejich zobecnění (např. podporovat pracovníky týmu ve vyjasnění jejich vztahů s klienty).
Přemýšlejte, jak by bylo možné vybrané znaky změny „změřit“ - které ze znaků by se mohly stát „indikátorem“ změny. Prodiskutujte své náměty s kolegy a s lidmi, kteří jsou metodologicky vzdělaní. Vezměte si tyto otázky do výuky výzkumných metod. Zvažujte možné metody sledování zvolených indikátorů. Jak je rozeznáte ve výchozí situaci? Jak je rozeznáte v cílové situaci? Jak oba vzorky mezi sebou porovnáte? Jak se vyhnete závažným metodologickým a logickým omylům ve svém uvažování?
Výsledek svých úvah si zapište do schématu 3.
Účel supervize jako zdroj zaostření reflexe a osa společné práce v supervizi.
(proč se totiž máme tolik starat o účel supervize?)
1. Supervize je specifická metoda podpory změn v organizaci, jejímž základem je křehký a nemanipulovatelný proces reflexe. Reflexe vnáší do práci v organizaci tvořivost, otvírá nové neočekávané zdroje řešení i zdroje energie mezi pracovníky, otvírá ale také skryté odpory, konflikty a nechává zjevit zmatky, které práci brzdí.
2. Ujasnění účelu supervize je podmínkou účelného zaměření reflexe na taková témata, která pracovníci vnímají jako významná a jsou motivováni se jimi zabývat. Bez takové motivace by se supervize mohla stát čistě formálním procesem, zbytečnou investicí času, peněz i energie. Motivace pracovníků je podmínkou toho, aby supervize mohla být vnímána jako smysluplná.
3. Účel supervize tvoří osu společné práce supervizora a supervizantů. Účel supervize není nic rigidního, neměnného, může se posouvat a vyvíjet s prohlubujícím se vztahem důvěry a bezpečí v supervizním procesu, se získanou zkušeností. Pojmenování účelu je ale nezbytné právě proto, že jde o sociální proces, na kterém se podílejí nejen účastníci supervize, ale také jeho zadavatel, potažmo do něj vstupuje celý kontext organizace, v níž supervize probíhá.
4. Pojmenování účelu supervize není vůbec snadné a někdy trvá dosti dlouho, než k ujasnění dojde. U začínající supervize mnohdy k ujasnění účelu pomáhá několik úvodních supervizních sezení. Pojmenování účelu nemá být samoúčelnou hrou se slovy, ale má vyrůstat ze skutečné znalosti situace v organizaci, potažmo názorů pracovníků na to, co se v organizaci děje. Pojmenování účelu lze zpřesnit budeme-li se zabývat otázkou, jak naplnění účelu supervize poznáme, podle čeho poznáme, že supervize měla smysl. Zodpovědět tuto otázku opět není snadné, vyžaduje to jistou logiku uvažování a metodologické znalosti i hluboké porozumění kontextu supervizní práce. Dotažením otázky po účelu supervize je otázka, jak budeme hodnotit, že supervize svůj účel naplnila.
Tato triáda: účel supervize, indikátory jeho dosažení a metoda hodnocení supervize – tvoří osu plánování společné práce v supervizi a měla by být součástí kontraktu na počátku supervizního procesu, anebo po dohodnutém přípravném období.