III. Účel supervize ve Vaší organizaci

III. Účel supervize ve Vaší organizaci

Cíl učení - pochopit jak lze vymezit účel supervize v sociálních a zdravotnických organizacích obecně a ve Vaší vlastní organizaci konkrétně a jak rozeznat témata vhodná pro supervizi.

V této kapitole budeme pokračovat v přípravě na seminární práci. V ní se naučíte analyzovat kontext vlastní organizace, vybrat témata ke změně, stanovit cíle a rozeznat, ke kterému z nich může přispět supervize.

Nyní Vás vyzveme ke konkrétnímu použití úvah a příkladů z předchozích kapitol. Předpokládáme, že jste již celkem seznámen(a) s různými způsoby využití supervize v organizaci. Předpokládáme také, že vás mnohdy už při čtení předchozích dvou částí napadalo jak se to vše vztahuje na Vás a na Vaši organizaci či jinou organizaci, již znáte. Možná jste lépe pochopil(a) jaká supervize u Vás v organizaci již probíhá, anebo Vás napadalo, jaká supervize by se vám hodila. Věříme, že docela dobře chápete, co pojem supervize znamená, a na základě cvičení v kap. 1 umíte používat různé přívlastky, jimiž můžete v komunikaci s kolegy zpřesňovat význam pojmu supervize, který chcete použít.

Ukážeme si, jak se můžete dívat na svou organizaci, abyste došli ke smysluplnému využití supervize. Supervize je docela náročný proces - stojí peníze a čas všech zúčastněných. Proto je důležité, aby se „vyplatila“, aby měla smysl. Ono „vyplatit se“ ovšem nemůže být pojato prvoplánově, čistě ekonomicky. Věc je trochu složitější. Na začátku úvah o supervizi by neměla stát jen otázka „k čemu potřebujeme supervizi?“. Supervize je jednou z mnoha forem podporování kvality práce a změny v organizaci, je to však forma trochu zvláštní.

Na začátku musí pro manažera i supervizora stát otázka „co chceme (chcete) v organizaci měnit, co nefunguje jak by mělo či mohlo?“ a ještě přesněji „co vidíme jako nežádoucí pro práci s uživateli služeb v této organizaci?“ a „jak vypadá žádoucí situace?“. Taková otázka nás vrací k původnímu účelu, pro který byla zdravotní či sociální organizace zřízena - sloužit specifickým způsobem někomu, kdo službu potřebuje. Všechny otázky po kvalitě začínají a končí právě u této otázky - jak dobře a efektivně právě toto děláme. Odtud tedy nyní začneme.

Příprava na seminární práci - výběr tématu/účelu supervize

Otázka č.1: Co vnímám jako nežádoucí při práci s klienty na svém pracovišti? Jaká situace je žádoucí?

Vidíte, že jsme otázku formulovali zcela subjektivně - co JÁ vnímám jako nežádoucí a žádoucí. Jde nám totiž nyní jen o procvičení postupu uvažování o účelu supervize či jiné metody intervence. Ve skutečnosti konkrétní zacílení supervize provádí manažment spolu s pracovníky.

Zacílení:

Posléze se můžete ptát: „Je právě supervize vhodným přístupem k některým našim tématům?“

Taková úloha je velmi obsáhlá. Pokud byste měl(a) postupovat důkladně, musíte své názory podložit daty a konfrontovat je s názory Vašeho managementu a s názory kolegů. Takovou analýzu budete provádět v letním semestru v rámci předmětu „Diagnostika organizace“. Můžete dokonce toto téma vzít pro svou diplomovou práci. Pro účely seminární práce pro předmět „Supervize v sociálních a zdravotnických organizacích“ však stačí, když vyjdete ze svého subjektivního pohledu, své návrhy témat ke změně v práci konkrétně zdůvodníte na základě svého pozorování a zkušenosti či údajů, které už máte k dispozici.

Cvičení:
Nyní se důkladně zamyslete nad svou vlastní organizací, nebo nad organizací, kde budete provádět praxi, nebo nad jinou organizací, kterou dobře znáte, a zkuste najít odpověď na otázku č.1. Své nápady si poznamenávejte na papír. Zvolte posléze několik (asi pět) konkrétních témat, která Vám připadají nejvhodnější či nejzajímavější.

Instrukce č.1:

1. Nejprve si do svého PC uložte následující formulář/b>.
2. Do levé části formuláře, který jste si uložili do PC, pod sloupek „nežádoucí situace“ vepište pod sebou to, co vnímáte jako nežádoucí při práci s klienty na Vašem pracovišti. Pište každé téma na zvláštní řádek. Buďte konkrétní, struční a výstižní.
3. Do střední části formuláře pod sloupek „žádoucí situace“ zkuste formulovat ke každé nežádoucí situaci jednu žádoucí situaci - tedy to jak by měla situace vypadat až se změní.

Příklad č.1:

Nežádoucí situace	Žádoucí situace
Vázne předávání informací o klientech	Každý pracovník má včas úplné informace o přebíraném klientovi
V čekárně lidé čekají i několik hodin	Čekací doba nepřesáhne půl hodiny
Mnoho pracovníků odchází kvůli malým výhodám a nízkému platu	Pracovníci mají stejné výhody a plat jako v soukromých firmách
Mnoho zdravotních sester na lůžkovém oddělení si stěžuje na únavu a podrážděnost	Zdravotní sestry pracují klidně a vyrovnaně

Otázka č.2: - Kde se nachází žádoucí situace/cíl z hlediska celkového kontextu vaší práce?

Uvažujeme-li o tématech ke změně, musíme si především ujasnit, na které rovině existuje taková síla/moc, která může změnu uskutečnit. Ke každé změně je potřebná síla úměrná velikosti odporu vůči změně, resp. větší než tento odpor. Máme my takovou sílu/moc? Když ne, kdo ji má? Váš nadřízený? Ředitel organizace? Nějaké jiné mocenské uskupení (pracovní porada, Vaše výroční schůze, asociace nemocnic, ministerstvo, parlament, prezident, evropský parlament)?

Instrukce č.2
Otevřte si obrázek/b>, který naznačuje různé uvažované úrovně ve vztahu k tématům spojeným s Vaší prací. Každé políčko odpovídá jedné úrovni, pojmenované vlevo od něj (např. úroveň týmu či úroveň pracovníka). Tuto pomůcku využijte k uvažování o svých tématech.
A) Na které úrovni se Vámi zvolený problém odehrává?
B) Ze které úrovně jej můžete ovlivnit? Je zřejmé, že pracovník nemá sám moc ovlivnit to, co se děje třeba na úrovni organizace či celé společnosti. Aby získal potřebnou moc, musí se spojit s jinými a vytvořit nátlakovou skupinu, nebo získat pro svůj záměr někoho, kdo příslušnou moc má (třeba ředitele organizace, veřejné mínění či ministra). Nyní zkuste promyslet, na které úrovni se nacházejí témata, která jste vyznačil(a) do formuláře u otázky č.1 a vepište odpověď do třetího sloupce schématu („odpovídající úroveň“).Totéž provedeme i my v následujícím příkladu č.2.

Příklad č.2

Nežádoucí situace	Žádoucí situace	Odpovídající úroveň
Vázne předávání informací o klientech	Každý pracovník má včas úplné informace o přebíraném klientovi	Organizace tým
V čekárně lidé čekají i několik hodin	Čekací doba nepřesáhne půl hodiny	Organizace
Mnoho pracovníků odchází kvůli malým výhodám a nízkému platu	Pracovníci mají stejné výhody a plat jako v soukromých firmách	Zdravotně sociální systém, české hospodářství, Parlament a vláda ČR
Mnoho zdravotních sester na lůžkovém oddělení si stěžuje na únavu a podrážděnost	Zdravotní sestry pracují klidně a vyrovnaně	Organizace tým

Otázka č.3: Kdo všechno se podílí na nežádoucí/žádoucí situaci?

Instrukce č.3
Vylučte nyní z dalšího uvažování ta témata, u kterých je jasné, že možnosti změny jsou mimo úroveň Vaší organizace. Udělejte si ve formuláři/b>, který jste si již předvyplnili a uložili ve svém PC, kopii svého schematu 1 (schéma 2), v níž vymažete vyloučená témata a obsah třetího sloupce a ve třetím sloupci místo „odpovídajcí úroveň“ napíšete „Kdo se podílí na situaci“. U témat, kde je změna možná na úrovni organizace, týmu či jednotlivců vepište do třetího sloupce všechny, kdo se nějakým způsobem na situaci podílejí či mají podílet, koho se nežádoucí situace týká a kdo všechno může ovlivnit změnu k žádoucí situaci.

Nežádoucí situace	Žádoucí situace	Kdo se podílí na situaci
Vázne předávání informací o pacientech	Každý pracovník má včas úplné informace o přebíraném pacientovi	Vedoucí oddělení Pracovníci oddělení
V čekárně lidé čekají i několik hodin	Čekací doba nepřesáhne půl hodiny	Ředitel organizace Pracovníci příjmu Pracovníci ambulance
Mnoho zdravotních sester na lůžkovém oddělení si stěžuje na únavu a podrážděnost	Stížnosti na únavu a podrážděnost u zdravotních sester vymizely	Management a pracovníci lůžkového oddělení

Otázka č.4: Jaké varianty intervencí, které by navodily změnu z nežádoucí do žádoucí situace vidíte? Je mezi nimi i supervize?

Instrukce č.4
Nyní přichází na řadu důležitá rozvaha nad možnými způsoby, jak změnu navodit. Odpověď není jednoduchá a vyžaduje dosti zkušeností. Někteří z Vás tyto zkušenosti máte, jiní nikoli. Zde se pohybujeme na úrovni cvičení, ale takového cvičení, které Vás může na podobné situace v budoucnosti připravovat. Jistě je budete mnohokrát v životě ještě řešit. Nyní zde myšlenkově experimentujeme a o věci budeme diskutovat nad Vaší prací.

Především je třeba rozvážit, zda pro navození změny je vhodnější jít cestou řídících metod, nebo cestou supervize. K tomu si prostudujte následující hypertextovou tabulku/b> srovnávající přednosti řízení s přednostmi supervize. Připomeňte si některé participativní metody, které lze pro řešení Vámi navržených témat při řízení též využít (např. porada, řízená diskuse, focus group).

Metoda intervence musí vyplývat pokud možno ze znalosti příčin a souvislostí nežádoucího jevu. Známe-li příčiny, lze zavést vhodné opatření nástroji řízení a pracovníky s ním seznámit. Např. zavést předávání informací mezi pracovníky zavedením nového typu dokumentace. Pokud je ale přesně neznáme, potřebujeme se o nich dozvědět. Proč třeba existující forma dokumentace nevyhovuje? K tomu můžeme volit buď prostý dotaz (porada, řízená diskuse) nebo sice složitější ale jemnější formy reflexe situace (v supervizi, focus group) nebo nejobsažnější a nejméně zkreslující metodu výzkumu. Volíme metodu, která vede nejlevněji, nejbezpečněji a nejrychleji k poznání příčin či změně situace.

Cvičení:
Zaměřte se na svá vytypovaná témata ve formuláři (máte již uložený v PC) a zastavte se nyní u toho svého tématu v schematu 2, kde zvažujete využití reflexe a může tedy být vhodné pro supervizi. Podívejte se na hypertextovou tabulku 1/b> a odpovězte si na položené otázky. Pokud vhodné téma pro reflexi ve Vašem formuláři není, zkuste rozšířit svůj seznam témat nebo je přeformulujte a opakujte celý postup až vhodné téma řešitelné supervizí najdete. Inspirujte se přitom textem v kapitole II.

Poznámka
Při řešení úkolu podle instrukcí jste mohl(a) narazit na jisté nesnáze. Můžete je konzultovat buď mailem s učitelem nebo při příští výuce. Jednomu druhu nesnází se zde nyní budeme věnovat. Vztahuje se na neuchopitelnost Vámi zvoleného tématu ke změně, která Vám brání představit si vhodnou metodu intervence. Pokud tento problém máte, otevřte si nyní nejprve soubor hierarchie cílů/b> a vložte si jej do okna. Ukážeme si na něm jak lze myšlenkově pracovat na operacionalizaci cílů a tak je udělat uchopitelnějšími. Vezměme si tedy jako příklad v hypertextu uvedené téma - nežádoucí situaci - „vysoká fluktuace pracovníků“, a k němu žádoucí situaci „pracovníci jsou stabilizováni“. Zvažujme u tohoto tématu vhodnou metodu intervence. Známe příčiny vysoké fluktuace? Na základě znalosti situace v organizaci můžeme usuzovat na souběh více příčin. Organizace poskytuje malé výhody a nízký plat zaměstnancům. Pracovníci jsou ale také často unavení a podráždění, stěžují si na mnoho stresových situací. Zatímco první obtíž je mimo naše možnosti intervence, s druhou obtíží snad můžeme něco dělat. Budeme se tedy ptát „jak snížit počet stresových situací na pracovišti?“ Opět na základě znalosti situace či rozhovorů s pracovníky analyzujeme možné příčiny. Identifikujeme v tomto případě tři - stres s náročnou klientelou, kulhající koordinaci v předávání informací o pacientech a neshody s vedením (viz druhý obrázek/b>). Nyní jsme se dostali do konkrétnější polohy při analýze žádoucích cílů. Z úrovně „pracovníci jsou stabilizováni“ jsme se dostali k „snížit stres s náročnou klientelou“, „každý pracovník má včas potřebné informace o pacientovi“ a „shoda s vedením“, což jsou dílčí cíle k dosažení stabilizace zaměstnanců. Co si ale máme konkrétně představit pod „shoda s vedením“? Takto bychom měli pokračovat ještě dál - tak dlouho, až náš cíl bude co možná operacionalizovaný - konkrétní, měřitelný, představitelný.

Kdo z Vás došel až sem, zaslouží si naše uznání – prodírat se cvičením v počítači je náročné na trpělivost! Trpělivost přináší prý růže - ale můžete si vybrat i jiný obrázek pro osvěžení na této adrese: www.postcard.cz

Závěr přípravy na seminární práci – výběr tématu pro supervizi

Témata vhodná pro supervizi jsou zpravidla dost komplexní. Pokusili jsme se je analyzovat „kam až to šlo“, ale vidíme, že dál už to nejde - už bychom se dopouštěli neopodstatněného zjednodušení dosti složitého tématu - a to právě nechceme. Teprve supervize může pomoct nasvítit téma z nových stran a zahlédnout a ujasnit si „propletenost“ příčin a následků i různých vztahů v něm a hledat pak citlivě východisko. V tom je její zvláštní přínos oproti jiným formám.

Nyní máte vybrané jedno vhodné téma pro supervizi a můžete začít promýšlet jak supervizi uspořádat, aby splnila svůj účel. Tomu se budeme věnovat v příští kapitole. Jakmile zvládnete logiku tohoto postupu, bude pro Vás snadné jím projít rychleji a nasměrování supervize ve vaší organizaci víc zobecnit. Podobných témat totiž pravděpodobně naleznete víc. Můžete se pak rozhodnout, jaká forma supervize a pro koho bude pro Vaši organizaci nejefektivnější a také finančně nejvýhodnější. Je také pravděpodobné, že se potřeba supervize bude v čase měnit, jak ukazujeme v kap. 1.3. A navíc – Vy i pracovníci potřebujete mít se supervizí zkušenost, abyste mohli objevovat, k čemu a jak ji můžete ještě využít.

předchozí x následující