V. 1 - Proces přípravy kontraktu
V. 1 - Proces přípravy kontraktu
Procesem přípravy kontraktu by se měl zabývat kdokoli chce vstupovat do procesu supervize. V našem případě i student v rámci přípravy na seminární práci. Následující otázky považujeme za vhodná vodítka pro tuto přípravu. Otázky znovu dávají do souvislostí témata z předchozích kapitol, proto se jimi již nebudeme obšírně zabývat. Pokud student dostatečně nezná poměry v organizaci o níž hodlá psát, musí v rámci přípravy na svou praxi dotazováním a pozorováním poznat, jak to v organizaci chodí a na základě toho si nalézt odpovědi na položené otázky.
- Kdo je zadavatel supervize a jak s ním jednat?
Pro účely seminární práce se student bude spíš ptát - koho modelově určím jako zadavatele supervize ve své práci pro téma, které jsem si vybral(a) pro supervizi? Kdo by měl být zadavatelem, aby bylo zajištěno, že očekávané výsledky supervize budou převedeny do změn v organizaci? Kdo by měl být v mé organizaci zadavatelem, aby byl dostatečně vlivný a současně byl nakloněn procesu supervize? Jak plánovat setkání mezi zadavatelem supervize a supervizorem? Kdo všechno se ho má zúčastnit (např. vedoucí týmu, zástupce zaměstnanců)? Půjde o jedno setkání nebo o několik setkání? Kdo má být iniciátorem setkání?
- Kdo má být příjemcem supervize?
Jinými slovy kdo má být supervizantem v souvislosti s tématem a účelem supervize, který student zvolil? Tato otázka souvisí s uspořádáním supervize tak, aby bylo dosaženo účelu supervize. Více k tomuto tématu v kap.3, otázka 5.
- Proč je supervize považována za důležitou?
Tato otázka souvisí s propátráním záměrů a očekávání jak na straně zadavatele, případně manažmentu, tak na straně zaměstnanců. Pokud student (iniciátor supervize) přichází na to, že zvolené téma není z některé strany považováno za moc důležité, může se rozhovory dostat k některému jinému vhodnému tématu pro supervizi. Je velmi riskantní pouštět se do supervize, jsou-li záměry a očekávání zadavatele či supervizantů odlišné od toho, co supervize může skutečně přinést. Hrozí pak spíš zklamání ze supervize. V mnoha organizacích je záměrem vedení supervizí suplovat manažerské nedostatky nebo jen naplnit standardy kvality. To první je třeba zadavateli vysvětlit a navrhnout třeba supervizi manažera, který si tak ujasní potřebné řídící kroky a možnosti. To druhé (naplnění standardů) by nemuselo vadit pokud pracovníci sami mají nějaké reálné očekávání pomoci či změny v supervizi, pokud mají skutečná témata, která jsou pro supervizi vhodná. Zpravidla je výhodné jestliže vedoucí organizace má sám zkušenost s efektivní supervizí – teprve vlastní zkušenost zpravidla vede k očekávání, které supervize skutečně může naplnit.
- Jaké jsou dosavadní zkušenosti se supervizí?
Předchozí zkušenost se supervizí nemusí být jen dobrá, může být také špatná. Je velmi důležité zjišťovat, z jaké zkušenosti má supervizní práce vyrůstat, co ji může usnadňovat a co komplikovat. Čím horší dosavadní zkušenosti se supervizí, tím větší péči je třeba věnovat procesu přípravy supervize, přičemž je třeba jmenovitě pracovat i s proběhlou špatnou zkušeností.
- Jak jsou příjemci supervize motivováni?
Vědí vůbec supervizanti, že je čeká supervize? Jak se k tomu staví? Mluvil s nimi už někdo o supervizi? Jsou pro supervizi sami motivováni, nebo jim je supervize vnucena vedením? Co musí pracovníci obětovat, aby se supervize zúčastnili (např. je supervize v pracovní době nebo mimo ni? platí ji zaměstnavatel? musí pracovník někam za supervizí dojíždět? stojí ho supervize čas a peníze navíc?) Může pracovník ovlivnit výběr supervizora, téma supervize a její uspořádání? Jaké jednání o supervizi dosud proběhlo? Toto jsou některé otázky, které je třeba si položit nebo je položit vedení organizace při vyjednávání kontraktu. Odpovědi na ně pak vedou k dojednání strategie potřebné přípravy, která by měla motivaci supervizantů co nejvíc posílit. Čím motivovanější jsou supervizanti, tím větší je naděje, že supervize přinese výsledky a vyplatí se. Naopak nejsou-li supervizanti motivovaní hrozí, že bude promarněn čas i peníze na všech stranách.
- Je kultura organizace příznivá pro supervizi?
Kultura organizace, nebo-li soubor nevyjádřených postojů, hodnot a oceňovaného či sankcionovaného chování v organizaci, to „jak to u nás děláme“, může být pro supervizi smrtící, může být také velmi příznivé. Podle Hawkinse a Shoheta (2004, str.173) je příznivou kulturou pro supervizi kultura učící se organizace. Podle Ch. Payna (2005) je pro takovou organizaci charakteristické, že chce zlepšit svou praxi tím, že podporuje vzájemné učení mezi lidmi jako vědomý a trvalý proces, podporuje výměnu informací mezi zaměstnanci, vytváří si základnu pracovníků, kteří jsou vzdělaní a rozvíjí velmi flexibilní organizaci práce, v níž lidé budou akceptovat a přizpůsobovat se novým myšlenkám a změnám prostřednictvím sdílené vize. V takové organizaci je reflexe ceněna jako důležitý prostředek učení a tvůrčího hledání pozitivních změn.
Tam, kde pracovníci nemají zkušenost s reflexí a s kulturou učení, kde panuje mezi pracovníky a manažmentem silná tenze a nedůvěra, kde každý chybný výkon je považován za sankcionovaný prohřešek, kde vedení je silně hierarchické - tam nelze očekávat, že pracovníci budou přicházet s náměty, co se nedaří, co by se mělo zlepšit, co sami nevědí či o čem mají pochybnosti. V takových organizacích veškeré změny závisí na příkazu shora a potenciál změny zdola je zcela zablokován, pokud vedení nezačne záměrně a vědomě tento potenciál podporovat a využívat.
Pokud se vedení takové organizace rozhodne pro supervizi, je to velká příležitost právě pro získání nových a mnohdy nečekaných zdrojů a podnětů „zdola“. Půjde však o náročný a zranitelný proces s mnoha riziky.
- Rozhodnout o strategii přípravy (seminář?)
V hypertextovém odkazu Překážky dobré supervize shrnujeme nepříznivé prvky, které tvoří překážky úspěšné supervize. Čím více těchto prvků v organizaci ve fázi přípravy odhalíme, tím spíše musíme rozvinout strategii přípravy organizace na supervizi ještě před tím, než uzavřeme supervizní kontrakt. Studenta by mohla zajímat doporučení pro zavádění supervize, která jsme v rámci výzkumu Havrdová a kol. (2004) získali od sociálních organizací.
Obvyklou součástí strategie přípravy organizace na supervizi je andragogicky pojatý seminář pro pracovníky. Součástí andragogického semináře může být první interaktivní zkušenost se supervizí a vytypování témat pro supervizi, na kterém se podílejí pracovníci organizace. Vhodné je do semináře vtáhnout ty pracovníky, kteří již se supervizí mají zkušenost a mohou ji ostatním předat. Je také možné zorganizovat stáž pracovníků v zařízení, kde již supervize probíhá a podpořit výměnu zkušeností z práce a z dopadu supervize na ni.
V organizacích, které jsou silně hierarchicky řízené (zejména ve zdravotnictví či v církvi) a kde není dosud zkušenost se supervizí považujeme za důležité, aby proces přípravy na supervizi probíhal pozvolna a aby se supervizí začínali zájemci dobrovolně v rámci svého dalšího vzdělávání. Mnohdy se v takovém případě lze i vyhnout výrazu „supervize“, hovoříme spíš o konzultování či doprovázení a podpoře. Řeháková (2005) ukazuje prostor pro supervizi v nemocnicích a zkoumá okolnosti za jakých je vhodné nabídnout supervizi staničním sestrám. Doporučuje supervizi jako podporu jejich řídící role, a to zejména v aspektu personálního řízení. Význam supervize týmové a manažerské pro zvýšení motivace personálu v zařízení typu hospicu dokládá Marková (2006).